ENTORNO  
PROYECTO MONTEGRANDE
Pionero de la reforma educacional

La educación se ha convertido hoy en un campo de innovación. A sus objetivos tradicionales de socializar a las nuevas generaciones e impartir los conocimientos acumulados por la cultura, se ha agregado la necesidad de formar a personas capaces de enfrentar un mundo en permanente cambio.

Y eso requiere de habilidades nuevas. No es sólo que el incremento explosivo en la cantidad de conocimientos haya hecho insostenibles los modelos educacionales clásicos, sino que los mismos fundamentos de la pedagogía han debido transformarse.

El concepto central de la educación de hoy radica en la siguiente premisa: `aprender a aprender'. En otras palabras, significa dotar a los estudiantes de la capacidad para estar permanentemente dispuestos a incorporar a su universo cultural nuevos conocimientos; hacer un uso creativo de sus puestos de trabajo y exprimir las potencialidades de las tecnologías con las que van a operar; asegurarse de que sean capaces de optimizar estilos de gestión participativos y puedan ellos mismos crecer en valores personales.

Todo esto es lo que exige la sociedad del Siglo XXI, a la que ya hemos entrado. En los siguientes artículos se exponen estas transformaciones. El primero de ellos es un detallado reportaje acerca del proyecto Montegrande, un programa piloto para entrar a la educación del futuro. Un siguiente texto abarca los principales hitos innovativos de la reforma educacional. Un tercero traza los rasgos más relevantes de la reforma educacional de Frei Montalva, en tanto el último describe las nuevas experiencias sobre la relación educación y empresa.


Eduardo Yentzen

Un universo de más de 40.000 alumnos de Enseñanza Media, a lo largo de todo el país, y un centenar de docentes y directivos de 51 colegios, están viviendo la excitación de ser pioneros para un nuevo mundo. Son los adelantados del Proyecto Montegrande una de las iniciativas más destacables de la reforma educacional. Financiado por un monto fijo de US$ 100.000 anuales, este proyecto contará además con otro variable de US$ 100 por alumno matriculado.

Al origen de este proyecto, hay una realidad: las empresas -sometidas a la competencia internacional- y el Estado -obligado a realizar su gestión con presupuestos más acotados y precisos- se han visto lanzados a una situación donde la eficiencia y la innovación son exigencias claves para el éxito. En esta severa lógica, son las personas las que ingresan al mundo competitivo, por lo cual el concepto de la educación también se ha visto incorporado.

La sobrevivencia de los establecimientos educacionales municipalizados, y de los privados subvencionados, se juega hoy en día en la captación de alumnos, la que a su vez se sustenta en el éxito de su propuesta educativa. Los ojos de los usuarios -los estudiantes y sus familias- están puestos en los indicadores de calidad educacional: las pruebas Simce, el grado de repitencia para cada curso, el porcentaje de titulados por promoción para la enseñanza técnica, o el porcentaje de alumnos que dan la Prueba de Aptitud Académica (PAA) para el caso de los científico-humanistas.

Reforma Innovativa

Frente a este nuevo escenario, el Ministerio de Educación ha actuado desde los comienzos de la transición democrática, y en forma gradual y continua, a través de programas de mejoramiento en la calidad de la educación (programas MECE). Ellos se iniciaron en 1990 con una intervención sobre el 10% de las escuelas básicas de más pobre rendimiento educativo (Programa 900 Escuelas), siguió con su ampliación a toda la Educación Básica Subvencionada (Programa MECE-Básica), continuó proyectándose al conjunto de la Educación Media (Programa MECE-Media) y se ha complementado en estos últimos dos años con una ampliación en la extensión de la jornada escolar, la transformación del currículo y la capacitación de los docentes.

En estos programas, uno de los instrumentos privilegiados son los Proyectos de Mejoramiento Educativo (PME), que fomentan la elaboración de proyectos destinados al mejoramiento en los logros de aprendizaje en distintas áreas temáticas, elaborados en los propios establecimientos, ideados por sus docentes y adecuados a su realidad. Estos proyectos entran a concurso y compiten por financiamiento.

Esta innovación ha producido cambios importantes en la gestión de la comunidad educacional, los que han incluido, entre otros, una cultura de comunicaciones horizontales entre profesores de diferentes asignaturas; la incorporación de diagnósticos, diseño de soluciones y evaluación en equipo; el desarrollo de una mentalidad de gestión en vez de una mentalidad burocrática; y un aumento en la cooperación de la comunidad escolar a los proyectos.

Un Monte así de grande

Dentro del concepto de una comunidad educativa que impulsa su propio desarrollo, surge el Proyecto Montegrande. No obstante, está concebido a una escala superior, tanto por el volumen de su financiamiento, su integralidad, su duración y alcance, y, principalmente, por su finalidad y las expectativas puestas en él.

José Weinstein, su director, expone los principales lineamientos, objetivos, innovaciones y riesgos involucrados en esta apuesta ministerial, Nacido como criatura del Programa MECE-Media, y a la sombra de la imagen simbólica de Gabriela Mistral, el Proyecto Montegrande tuvo su primer anuncio formal en la exposición del Presidente Frei del 21 de mayo de 1996, bajo el calificativo de `liceos de anticipación'.

La idea nació tras constatarse que, dentro del objetivo de mejoramiento del nivel de educación de toda la Enseñanza Media (Programa MECE-Media), no se contaba con modelos hacia los cuales dirigir el proceso. Surgió en ese momento la idea de `acelerar' experiencias de innovación educativa en algunos establecimientos, generando con ello experiencias piloto que sirvieran a futuro como modelos para el resto.

Con esto en mente, en la convocatoria a los liceos y colegios se señalaba que "nuestro sistema de Educación Media necesita soñar, reinventarse, porque el país y el mundo cambian vertiginosamente... Soñar es un verbo de futuro. Eso nos enseñó Gabriela Mistral desde Montegrande: que soñar debe ser, en educación, el verbo más real de todos". De este modo el texto marcaba una invitación a arriesgarse, volar por sobre la realidad de la educación actual, probar, innovar...

Cuando los representantes del Ministerio revisaron el sistema educacional de otros países, se encontraron con dos grandes modelos. Uno ponía el énfasis en tener algunos establecimientos de `excelencia' que captaran a los alumnos más talentosos, y fueran así canales para la formación de las élites del país; el segundo modelo ponía el acento en mejorar la formación académica en los establecimientos que atendían a los sectores más carenciales, con el objetivo de nivelar la calidad del sistema.

Sin embargo ninguno -de forma exclusiva- satisfacía los propósitos de Montegrande.

Finalmente el modelo más cercano surgió de nuestro propio país, cuando en los años '40 y '50 se crearon los Liceos Experimentales.

Su desafío fue justamente incursionar en experiencias educativas nuevas, las que más adelante permitieron replicar innovaciones tales como la educación mixta, la realización de consejos de curso y muchas otras, bajo la reforma de los '60 impulsada por el Presidente Frei Montalva.

El Proyecto Montegrande recogió este concepto, asumiendo también el propósito de excelencia educativa, pero cuidando de no generar establecimientos de élite. Asimismo, tuvo el propósito de favorecer a los sectores más vulnerables, pero desde un principio de igualdad de oportunidades en vez de uno de nivelación.

Con estas decisiones, el Ministerio asumió los riesgos implícitos en toda propuesta innovadora, pero dentro de un sentido de responsabilidad que resguardara al máximo que los procesos condujeran a buen puerto.

Para ello se cuidó mucho la preselección, generando cuatro instancias de evaluación técnica: expertos externos, equipos regionales, y una evaluación de gestión y asignación de recursos encargada a la Escuela de Economía de la Universidad de Chile; posteriormente se delegó a una Comisión de Personalidades el proceso de selección mismo.

A todo eso se suma la oferta de asistencia técnica para el mejoramiento en la formulación de los proyectos y su futura ejecución, más un monitoreo a lo largo de todo el proceso para los seleccionados. Con esto quedaban listas las salvaguardas para pasar a llamar a concurso.

Agitación en las aulas

El proceso de selección culminó en junio de 1997, y desde entonces la agitación, el entusiasmo y la ansiedad se han instalado en las aulas y los patios de los ganadores. Si antes el gran esfuerzo había sido generar los proyectos, hoy empiezan a enfrentar el desafío de su exitosa ejecución.

Durante el segundo semestre del '97 se afinó la formulación de su Plan de Desarrollo, que podría -de ser necesario- continuar hasta mediados del '98. Lo importante es tener un buen plan, porque su ejecución irá desde enero de 1998 a diciembre del año 2002.

Una mirada inicial a los proyectos presentados da la posibilidad de vislumbrar una variedad de temáticas y objetivos, que permitirían augurar innovaciones paradigmáticas para el resto de la Enseñanza Media.

Por de pronto está representada la casi totalidad de las regiones del país, además de salvaguardarse otros varios criterios de representatividad. Así, un 61% de los establecimientos es de dependencia municipal, frente a un 39% del sistema particular subvencionado; un 40% son científico-humanistas, mientras que un 29% son técnico- profesionales y un 31% polivalentes.

En su gran mayoría se trata de colegios urbanos (91,2%), lo que se corresponde con su ponderación en el universo total, aunque se explica que muchos de ellos atienden población rural; la mayoría (74%) son establecimientos mixtos; y, finalmente, todos responden al requisito de tener entre su alumnado sobre un 15% en situación de vulnerabilidad social.

Por otra parte, los proyectos contienen en un 96% innovaciones en currículo y metodología; a ello se suma -pues varios incorporan más de un área- un 31% con transformaciones en el ámbito de gestión escolar y un 23% con componentes de integración post-secundaria.

En una apretada selección y síntesis de los 51 proyectos, se pueden destacar los siguientes:

  • El Liceo Antonio Varas de la Barra, de Arica, aprobó "Equidad, un gesto humano para un desarrollo digno", que contempla la implementación de prácticas pedagógicas innovadoras, programas para potenciar valores y agilización de la gestión administrativa.

  • El Colegio Parroquial Padre Negro de Caldera postuló "La granja marina como sala de clases", con experiencias prácticas y una educación multidisciplinaria, adoptando una granja marina como espacio de enseñanza.

  • El Politécnico Belén, de Copiapó, buscará "Educar en calidad y equidad a una mujer gestora de cambios", formando alumnas con competencias técnicas para calificarlas como microempresarias.

  • La Escuela Agrícola Las Garzas, de Chimbarongo, busca desarrollar un "Centro integral de aprendizaje agrícola".

  • El Liceo Hualañé, de dicha localidad, proyecta desarrollar una "Gestión Democrática y Centros de Aprendizaje Participativos", que contempla la conformación de un gobierno escolar que origine una gestión democrática.

  • El Liceo Carrera Pinto de San Carlos quiere convertirse en un "Liceo tecnológico con orientación hacia el desarrollo empresarial".

  • El Colegio Salesiano de Concepción postula "La aventura de aprender, como protagonistas, en los escenarios de la vida".

  • El Liceo Isidora Ramos de Gajardo, B-52, de Lebu, desarrollará el proyecto "El Arauco de ayer canta con Voz Nueva".

  • En tanto el Colegio de Humanidades de Villarrica postula "Da Vinci para el siglo XXI".

En la Región Metropolitana:
  • La Escuela Industrial La Gratitud Nacional postula el proyecto "Innovando para formar el hombre del tercer milenio".

  • El Liceo de Niñas Elvira Brady Maldonado desarrollará "Mi liceo: una ciudad viva", que postula organizar al liceo como una ciudad modelo.

  • En tanto el Liceo Valentín Letelier se plantea "Reconstruyendo el pasado y diseñando el futuro".

    El 'efecto chorreo'

    El propósito del Proyecto Montegrande incluye vincular a los distintos establecimientos seleccionados entre sí e irradiar su experiencia al resto del sistema educacional... pero a su debido tiempo.

    La irradiación requiere esperar hasta que los proyectos hayan demostrado su eficacia, a través de evaluaciones realizadas en un período de dos a tres años. En ese momento se tendrán que generar los incentivos para la irradiación, que podría producirse a partir de varios agentes: el propio liceo, el sostenedor de los establecimientos, las instituciones de la red de apoyo técnico y hasta el propio Ministerio.

    Finalmente, el momento de irradiación mayor ocurrirá cuando en el año 2002 se complete el proceso de estos 51 establecimientos, y el Ministerio resuelva si transformar algunas de estas experiencias innovadoras en políticas y programas para el conjunto de la Enseñanza Media.

    Hay que considerar que varios de los proyectos aprobados incorporan ya elementos de irradiación, tales como capacitar a profesores de otros establecimientos o donar materiales elaborados por ellos, incorporar en 'pasantías' a profesores y alumnos de otros liceos al de ellos, o abrir a otros sus instalaciones como laboratorios o gimnasios.

    Dentro de toda propuesta innovativa hay riesgos, concluye Weinstein. Entre los que se han detectado está la 'elitización' de los establecimientos que ganaron proyectos Montegrande, cosa que se piensa neutralizar con la exigencia de mantener el porcentaje de alumnos vulnerables; el otro riesgo es que la experiencia sea 'autocontenida', es decir, que no genere irradiación.

    Pero el riesgo mayor es que finalmente no se originen modelos válidos para su replicabilidad, lo que se ha buscado neutralizar a través del cuidadoso proceso de selección, sumado al apoyo técnico consistente y permanente en el tiempo.

    Pero finalmente, lo que no se puede salvar es que el riesgo es inherente a toda innovación, y a eso se apostó.

    Los programas de la Reforma

    • 900 Escuelas.

      Consiste en una especie de 'unidad de tratamiento intensivo' para el mejoramiento de la calidad de las escuelas de sectores de pobreza, focalizada en el 10% de aquellas con más bajos resultados de aprendizaje.

      Contempla apoyo material -infraestructura, textos, material didáctico y bibliotecas de aula- y técnico, orientado a mejorar la capacidad de lectura, escritura y cálculo, a lo que se suma el propósito de mejorar la autoestima y la capacidad de comunicarse de los alumnos.

      Cuando las escuelas ingresadas a este programa mejoran su rendimiento, medido por las pruebas SIMCE, 'egresan' y se integran al programa general del MECE Básica. Entre el `90 y el `96 han pasado por el programa 2.099 escuelas básicas.

    • MECE-Básica.

      Contempla el aporte de insumos materiales análogos al programa anterior, y principalmente innovaciones al sistema educativo, adecuándose a los distintos tipos de escuela.

      Para el sector rural, tiene una propuesta centrada en su realidad cultural. Se trata de 3.338 establecimientos, atendidos cada uno por uno a tres profesores, y un total de 96.540 estudiantes. Incluye Microcentros de Coordinación Pedagógica para docentes de un núcleo de escuelas cercanas.

      En su operación, el MECE-Básica llama a concursos en Proyectos de Mejoramiento Educativo. En cinco años se presentaron 7.540 proyectos y fueron aprobados 3.655, con un financiamiento promedio del orden de los US$ 6.000. Estos han beneficiado a alrededor de 63.000 profesores y 1.400.000 alumnos.

      La acción de MECE-Básica se completa con la Red Enlaces, que nació en 1992 como programa piloto de informática educativa, conectando en red a alumnos, profesores y profesionales de otros centros educativos. En 1994 pasó a una etapa de expansión, con la meta de abarcar el 50% de las escuelas básicas subvencionadas para el año 2.000. Cuenta con un software amigable creado ad-hoc y denominado 'La Plaza'; e integra correo electrónico, foros de discusión, noticias y acceso a software educativo.

    • MECE-Media.

      Se inicia en 1995 con 325 establecimientos, llegando al total del universo de 1.350 liceos durante 1997. Sigue los patrones de MECE-Básica agregando especificidades para el tramo.

      En particular, se incluye la participación de los profesores en el proceso de selección para la adquisición de materiales didácticos; además de un innovativo proyecto de apoyo, consistente en una red de expertos de universidades, consultoras y empresas a nivel nacional para apoyar la elaboración de su proyecto educativo, sumado a los fondos necesarios para su contratación por parte de los establecimientos.

     

     
    Revista Correo de la Innovación.
    Copyright © 1997-98
La Reforma de Frei Montalva. Cambios en los '60

Treinta años asombrosamente exactos separan los gobiernos de Frei padre y Frei hijo, casi los mismos que marcan el espacio entre las dos grandes reformas educacionales del segundo medio siglo. Cada una innovadora, de acuerdo a los marcos culturales de la época.

Eduardo Frei Montalva levantó esta reforma (1) como una de las dos grandes realizaciones de su gobierno. Junto a la reforma agraria, fue concebida como una acción integral que abarcara todos los niveles del sistema. Entre ellas destaca el reemplazo del Bachillerato por la Prueba de Aptitud Académica, el significativo aumento del presupuesto para la educación superior, y la creación de Conicyt para incentivar la investigación universitaria.

La reforma a la educación escolar, en tanto, tuvo su primer motor en una gran demanda cuantitativa por acceso, proveniente de una sociedad con sectores medios y populares en ascenso. Para responder a la demanda, se inició una acelerada construcción de nuevos establecimientos.

El segundo elemento de gran impacto fue reemplazar la estructura de seis y seis años, para el ciclo básico y medio, por el de ocho y cuatro años, adicionando un cambio de nombre para resaltar la distinción. Lo sustantivo fue aumentar el tiempo de educación obligatoria -de seis a ocho años- para la gran masa.

Surgió también en el período el concepto de educación permanente, relevándose una oferta de educación de adultos, que llegó a ofrecerse en un tercer turno de los establecimientos. La expansión de la oferta del sistema fue notable, llegándose a tener un pleno acceso al primer año básico. Todo ello obligó también a una formación acelerada de maestros.

En lo referente a la Educación Media, el principio cualitativo fue dar la misma dignidad a la Educación Científico-Humanista que a la Técnico-Profesional. Para darle un sentido práctico, se buscó que en el currículo el primer año fuera igual para ambas, que el componente cultural para la Técnico-Profesional fuera más rico que lo que existía hasta ese momento; y, finalmente, se innovó en que desde ambas vertientes se llegaba a obtener una licencia de Enseñanza Media, que daba el derecho a postular a la educación superior, cosa que tampoco ocurría antes.

(1): Este texto es una síntesis de una conversación con Iván Núñez, actual asesor del Ministro Arellano y ex director del P.I.I.E., quien ejercía como investigador en educación y maestro de enseñanza media en el período.

 

Hitos innovativos

El nuevo paradigma de políticas educacionales de los '90 se distancia tanto de los sistemas centralizados de hace 30 años como lo hizo el esquema de privatización-descentralizaclión que se ejecutó en los '80. En lo sustancial sus elementos más innovativos son los siguientes.

  • Mejorar la calidad.

    La calidad en la educación no se decreta, y la competencia entre establecimientos por matrícula no la genera por sí misma. Los logros de calidad dependerán de las capacidades adquiridas por la base profesional del sistema. Por ello, la reforma busca que los establecimientos desarrollen habilidades de diseño y ejecución de proyectos de alta calidad educativa. Para producir esto, combina la intervención directa, los incentivos, la información, la evaluación y la creación de redes.

  • Generar cambios en la cultura escolar.

    La reforma propicia una serie de cambios en la cultura escolar, que postulan los siguientes objetivos.

    • Pasar del cumplimiento de reglas a la responsabilidad por resultados.

    • Del trabajo individual y organización piramidal al trabajo en equipo y organización en redes.

    • De la compartimentación y autorreferencia a la comunicación.

    • De la novedad y el cambio como interferencia a concebirlos como oportunidad de mejoramiento.

    • Del cambio a partir de implementación de una receta a los sistemas abiertos de búsqueda, ensayo y mejoramiento incrementar.

    • De la evaluación como amenaza y riesgo a evitar, a considerarla como un requerimiento para un accionar efectivo en un escenario de cambios frecuentes.

  • Promover la igualdad de oportunidades.

    Se postula llegar a ofrecer igualdad de oportunidades respecto de procesos y resultados, atendiendo a que enfrentamos una sociedad que no se quiere segmentada, pero que es crecientemente diferenciada. Por ello, la equidad no puede lograrse través de una nivelación u homogenización de la educación, sino por medio de una atención diferenciada a los distintos demandantes de educación, con atención especial a quienes tienen mayor precariedad.

  • Realzar el rol clave de los docentes.

    No es posible una educación de alta calidad para todos si no es a través del concurso comprometido, crecientemente informado y rico de los profesionales responsables en la base del sistema.

    A los docentes se les entrega un rol fundamental del proceso, al descansar principalmente en ellos la generación de proyectos de mejoramiento educativo. Para potenciar este nuevo rol, se busca darles un aumento de remuneraciones, estabilidad en el cargo y bonificaciones al perfeccionamiento.

  • Generar una reforma permanente.

    Los sistemas educativos centralizados suelen tener grandes reformas cada cuarto de siglo o más. Pero la reforma actual está profundizando un sistema descentralizado, que postula relaciones abiertas con su medio externo y genera procesos de adaptación y cambios graduales del sistema educacional, en ajuste a una sociedad también en cambio permanente.

  • Dotar de un nuevo rol al Estado.

    El Estado se plantea como un centro activo, actuando a través de nuevos instrumentos, dentro un sistema descentralizado y con capacidades de dirección y orquestación de nuevo tipo. Un cambio será la utilización creciente de la información, la evaluación y los incentivos, la externalización de funciones y la creación de redes de apoyo en la sociedad civil. Asimismo, se ocupará de la calidad del sistema en su conjunto, y por su equidad, a través de prácticas de discriminación positiva.