Patricio Martínez: “Hoy el consumidor final quiere velar porque en toda la cadena haya un comportamiento ético”

19/06/2019 / Autor: Marcelo Salazar

El Vicepresidente de Ventas de SAP Ariba & SAP Fieldglass cree en un concepto transversal por adoptar nuevas tecnologías en los procesos de las compañías, buscando siempre una “empresa inteligente”. Así como las prioridades son ventas, producción y marketing, para Martínez también resulta primordial que exista una manera eficaz de trabajar ocupando datos en tiempo real que ayuden, de la mejor manera posible, a tomar decisiones. “Detrás de eso hay un gasto inteligente que se hace cuando se debe”, asegura.

Lo genial de todo esto, dice en esta sala de reuniones donde una parte de Santiago se ilumina como farol recién encendido, es que en los noventa ya ofrecían una “red social colaborativa” para sus clientes. Tan así, que el trabajo y los años la habrían convertido en la red de negocios más grande del mundo, sin saber cuál es la que sigue. “Más menos, cada seis segundos se suman cerca de 85 nuevas empresas de todo el mundo para hacer negocios de manera inteligente”.

“En esta red se tranzan tres millones de dólares al año, donde se encuentran compradores, vendedores, innovadores y emprendedores. Para que se hagan una idea, la economía de Brasil son dos trillones. La de Alemania, tres punto y algo. Toda la economía”, reafirma esta última frase con fuerza Patricio Martínez, Vicepresidente de Ventas en SAP Ariba & SAP Fieldglass para la Región Sur.

Esta plataforma nace en 1996 en Estados Unidos y en 2012 fue adquirida por SAP, compañía alemana de aplicaciones de negocios presente en todos los sectores de la economía y en 189 países.

Es una conversación particular donde solo estuvo sentado al comienzo, preguntando nuestra visión sobre lo que significa la transformación digital. De ahí en más, se sacó su chaqueta azul de pañuelo morado, dejó su agenda con papeles a un lado al igual que su teléfono, que sonó a los segundos. Quedó con un chaleco de vestir estilo Gillette y con un plumón en la mano que le permitió explicar con dibujos todo esto.

“Nuestra misión como compañía es hacer que el mundo funcione mejor a través de la tecnología y los procesos”, dice para comentar un estudio, dentro de los muchos que ha leído, donde intenta graficar el nivel de cambio que estamos viviendo.

“Un académico británico, Ian Morris, estudió cuál fue el mayor descubrimiento de la historia de la humanidad, el que habría generado mayor impacto en la forma de vida de las personas. Después de muchos análisis econométricos de bienestar, cantidad de población e impacto, descarto la piedra, el fuego, la rueda, la imprenta y muchos otros que se nos pueden ocurrir. El tipo llegó a colegir que, hasta el día de hoy, la invención de la máquina a vapor había sido el invento con mayor impacto en la humanidad”, dice como quien quiere seguir con la historia pero guarda segundos de silencio.

La máquina a vapor habría generado un cambio increíble que no sería capaz de dimensionarse. “Lo que se postula hoy es que, con las tecnologías subyacentes y las que ya están emergiendo, la pendiente de la nueva curva será igualmente increíble. No sabemos qué o cuánto es, porque no te puedo decir en tres años más cómo serán las nuevas tecnologías”.

–¿Cómo es el contexto actual?

La oportunidad de cambio actual no tiene ningún parangón de lo que ha ocurrido en la historia de la humanidad. Las empresas tienen que estar preparadas para ser resilientes a ese cambio. Ya es repetitivo, pero podemos hablar de Blockbuster o Kodak. El CEO de Blockbuster se burló de Netflix por el diario, Kodak inventó la cámara digital e Instagram salió en 2012 para romper con todo. Todos tenemos un disruptor, pese a que no nos demos cuenta. Hoy está el concepto dentro de los fondos de inversión a nivel mundial de hacer un test para ver si las empresas son resilientes a Amazon, porque la reacción al cambio es infinita y potencial. Hay un concepto interesante del cambio y las tecnologías que es the exceptive, que significa estar parado sin ver el cambio que viene.

–¿Cómo se trabaja en torno a esta incertidumbre de lo que viene? Porque, a nivel de empresas, están en juego inversiones, planes, modelos de negocios, expectativas.

Tengo un hijo de 15 años y no sé qué decirle que estudie. Quiero resaltar la velocidad del cambio y que eso es exponencial, lo que es difícil de entender. Lo otro importante es que la transformación digital es transversal, lo que significa que como compañía no me puedo gastar todas las lucas en producción o costumer experiencie. Si quiero cumplir la promesa que le hago al cliente final, mientras no tengo para atrás una cadena de abastecimiento que hacerla realidad, estoy muerto.

–¿Y ha pasado eso?

Sí, las compañías han entendido que la transformación digital es transversal. Así como me preocupo del marketing digital, de ventas y producción, debo preocuparme de mis proveedores y de comprar bien. De forma inteligente y que sea transversal a toda la operación. Este concepto de transversalidad nos lleva a manejar el concepto de “empresa inteligente”. Tener los procesos adecuados y que conversen entre ellos de forma eficiente, ocupando la data en el lugar que reside en tiempo real y a partir de eso, responder. Ojalá, teniendo procesos touchless donde una máquina de operación tiene el algoritmo de mantenimiento predictivo que detecta, con un sensor IoT, una falla en la pala de minería. Esto, automáticamente, gatillaría una orden de operación sin que nadie intervenga.

–Proceso en que antes una persona debía detectar eso, por lo que la tecnología antecede ese paso para que podamos tomar la mejor decisión.

Exactamente. Detrás de eso hay un gasto inteligente que se hace cuando se debe. Nosotros tenemos un caso interesante del Flecha Rosa (tren italiano de alta velocidad) donde hay sensores en toda la operación, lo que permite predecir basado en fidelidad. Con esto, se ahorran millones de euros al año versus el reaccionar tardíamente. La oportunidad que hay en las áreas de gestión del gasto es enorme, también porque durante mucho tiempo la han dejado estar y las compañías tienen una oportunidad tremenda en gestión de gasto.

–John Stevens, Presidente Ejecutivo de SAP, declaró que «SAP Ariba es el único equipo entre nuestros competidores que se enfoca en tratar a nuestros proveedores como clientes». ¿Qué reflexiones tienes ante eso?

De nuevo con el tema Facebook: una cuenta sin amigos no sirve para nada. Paréntesis, imagínate que llegamos al punto que hoy Facebook tiene que reinventarse. Volviendo, si nosotros no tenemos proveedores que quieran hacer negocios con nuestros clientes, no tenemos negocio. Por eso contamos con un equipo, capacitaciones, marketing y eventos para los proveedores.

–¿Pero estaban dejado de lado? Para referirse a ellos como “clientes”.

No, pero era una relación distinta para el negocio. Es distinto tener un portal que una red, ya que esta última funciona de manera bidireccional todo el tiempo. El efecto red, en términos económicos, es el que el valor de un nodo adicional de red es mucho mayor que su valor unitario. Si te conecto a los proveedores de un retailer, de una minera, una clínica, una universidad, una productora de celulosa, una empresa petrolera que tiene otros miles de proveedores más, es todo un mundo. Una red gigante que posibilita que una empresa pequeña en Chile pueda abrir un proceso de licitación de gasto inteligente, que puede contratar a un proveedor chino o peruano que jamás habría conocido si no hubiese estado en este “Facebook corporativo”.

–¿Hay industrias reacias o de caminar lento hacia estos temas?

Yo creo que no, debido a la situación del mercado. Si enumeramos industrias, en todas hay desafíos que involucran tecnología para dar el salto siguiente. Ponte en la complejidad de una aerolínea donde un sándwich que llega tibio ni siquiera se sabe cuánta pérdida genera. Hoy en día, a partir de la experiencia de los clientes, SAP tiene la capacidad de tener feedback de un consumidor final, vinculando datos de la experiencia con los datos de la operación. Poder decir que lo que pasó fue por esto o aquello. Que hay cinco mil afectados identificables, lo que podría producir una baja en la percepción de marca en tanto por ciento, dándonos cuenta que el problema está en este proceso de acá. Entonces, corrijamos la operación para impactar al cliente.

–Es buen ejemplo el del sándwich tibio, ¿cuántos habrá en un día? ¿A qué punto podremos llegar con este tipo de datos?

Es que siempre hay requisitos nuevos, porque la gente va cambiando. Ya se acabaron los millennials. Tengo un cliente de una empresa chilena internacional del ámbito forestal que el 46% de sus trabajadores son millennials.

–¿Qué te parecen los millennials?

Todas las generaciones aportan en lo suyo, son disruptores en sí mismo.

–Pero la millennials es distinta a la tradicional

¿Cuál es la tradicional?

–Por ejemplo, la de mis papás. Una que se educó pensando en hacer carrera en su trabajo, estar por lo menos 30 años en el mismo lugar, versus la de hoy que tiene otras percepciones y que ha sido catalogada como la que no aguante tantos años en la misma pega.

¿Sabes por qué no aguantan los años en la pega? Porque no le ven sentido. Nosotros nos preocupamos de tener un propósito súper claro. El año pasado tuvimos una campaña porque esto no se trata de ahorro, productividad y resultados. Se trata también de prevenir mano de obra esclava en el mundo, no permitir proveedores con dudas respecto a fondos de narcotráfico. Hoy el consumidor final quiere velar porque en toda la cadena haya un comportamiento ético. Es muy millennials esa visión. Hoy no da lo mismo y para las empresas, tampoco. Existen reportes de sustentabilidad que no habían hace cinco a 10 años. De hecho, lo primero que te habla un CEO es cómo están haciendo negocios de manera saludable, ecofriendly y cumpliendo con todas las políticas de integración y diversidad.

–¿Qué aspectos culturales cambian en todo esto? Porque un cambio en la estructura necesariamente tiene que ver con nuevos lenguajes y formas.

Todos estos proyectos son de cambio organizacional, donde la gente utilizará otras herramientas y hará un trabajo distinto al que tenía. Ese cambio tiene que estar auspiciado por la alta dirección y nuestra forma de ayudar a eso es mostrar las mejores prácticas. Ver casos de industrias similares en otras geografías que nos llevan un poco más de ventaja, para ayudar a los clientes a dibujar ese camino. Esto nos ayuda a valorizar qué impacto tiene en la operación, costos, ventas, márgenes y en el pacto de esos accionistas.


Imagen cortesía Clint Adair / Unsplash

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19/06/2019 / Autor: Marcelo Salazar

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