Más del 95% de las empresas en América Latina son pymes. Pero que la gran mayoría de nuestras empresas sean pequeñas no significa que para ellas no sea importante crecer. De hecho, es un error haber creado una categoría para describir a las pequeñas y medianas compañías, porque ser pequeño no debería ser un destino, sino sólo un punto en el camino, una plataforma de despegue. La naturaleza crece. Nuestro cerebro crece. Y para las empresas no hay alternativas a crecer. Incluso cuando estemos en economías que no lo hacen.

La historia de las empresas grandes demuestra que éstas fueron pequeñas, pero sólo en un principio. Y consiguieron tasas de alto crecimiento, incluso cuando nadie más lo hacía. Pero para conseguirlo no recurrieron a las mismas recetas que el resto, sino que usaron prácticas de gestión diferentes. Basadas en principios diferentes. De hecho usaban un lenguaje diferente. El objetivo es alejarse de los conceptos de gestión que han prevalecido en los últimos 30 años, lo que les ha permitido protegerse del principal virus del no crecimiento: el sameness o la imitación patológica.

Es un virus que afecta a la mayoría de las empresas en distintos sectores. Su síntoma más claro es que se vuelven más similares unas a otras: se imitan, ofrecen más de lo mismo. Basta observar a los fabricantes estadounidenses de automóviles. Cuando Toyota y Honda comenzaron a ganar en el mercado, las de EE.UU., desconociendo su propia historia, convirtieron a la imitación en un objetivo. Tan patético, que incluso el director general de Ford dijo que su meta era imitar a Toyota. El virus del sameness surge principalmente porque las empresas contestan las mismas preguntas recurriendo a los mismos conceptos, convergiendo en modelos de negocios homogéneos y perpetuando supuestos equivocados. Algunos conceptos típicos de contagio son los siguientes:

La reducción de costos. Es una trampa que destruye valor. Enfoca a los ejecutivos en el denominador del retorno sobre el capital invertido, es decir, en cómo reducir la inversión y el gasto. En cambio, el numerador enfoca a los ejecutivos en la creación, en cómo agregar valor a la ecuación de la empresa. Corona, la cerveza importada más vendida en el mundo, está dispuesta a soportar una estructura de costos más alta para entregar su producto con la misma calidad en cada rincón del globo, por lo que embotella cada unidad en México. Producir todo en el país de origen ha sido una clave de su éxito. Desde luego, es importante mantener un estricto control sobre los costos, pero las compañías que sólo hacen eso, sin aumentar el numerador, están destinadas a perderse en el olvido. En lugar de eso, las mejores empresas consideran una estructura de costos competitiva que les permite entrar al juego, pero confían en la innovación para ganar.

Escuchar al cliente. Es un error: el cliente dice a todos lo mismo. Por consiguiente, los proveedores entregan lo mismo, convirtiendo el escenario en uno de commodities y de tiranía del precio. Esto genera una cultura de uniformidad. La innovación requiere que las empresas anticipen las necesidades emergentes y proporcionen soluciones antes que los clientes puedan articular qué es lo que desean. No se trata de escuchar lo que los clientes dicen, sino observar lo que hacen. Land Rover “escuchó” al cliente a través de focus groups, que es como llevar a los animales al zoológico, pues no se comportan como lo hacen en la vida real. El resultado fue que la habilidad que más se valoraba era el off-road. Sin embargo, tras observar a esos mismos clientes por seis meses, descubrieron que no usaban esa característica. La razón real de la compra era la búsqueda de estatus. Anticiparse al cliente es más antropológico que mercadotécnico.

El benchmarking. Hace que el problema de más de lo mismo se vuelva aún más agudo. Crea una obsesión por la imitación y una fijación con los competidores, no con encontrar maneras de entregar una propuesta de valor única y compleja. Es como en la fábula de los perros y la liebre: Si dos perros persiguen una liebre, y el de adelante no la alcanza, el de atrás menos. Están tan preocupados de perseguirse, que nunca alcanzan la liebre.

La ventaja competitiva. Para estas empresas, la estrategia se inicia observando/imitando a los competidores, y se enfoca en ser gradualmente mejor, marginalmente mejor. Si los pintores siguieran la misma mentalidad de los ejecutivos tradicionales, tendríamos millones de Monas Lisas. Una más barata que la otra, sólo con unas cuantas “mejoras graduales”.

Lamentablemente, estos conceptos están más extendidos de lo que debieran. Es un hecho. No nos gusta innovar. Realmente preferiríamos vender lo mismo que hemos vendido siempre, y en nuestros propios mercados. Pero esto es algo que hay que hacer para crecer y evitar que el virus afecte nuestras oportunidades de crear riqueza.

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