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Una mentalidad de experimentación es la que necesitamos para poder crear proyectos radicales y de alta incertidumbre, en un ambiente cambiante e hiper-competitivo como el de hoy. Metodologías tales como Lean Startup, Design Thinking, Service Design yRunning Lean -entre otras- proponen directrices y herramientas para sistematizar este proceso mediante testeo e iteración.

Sin embargo, para sacarle un real provecho, tenemos que ser conscientes de que su uso efectivo desafía profundamente los paradigmas del management tradicional, mermando su buen uso y éxito como metodología de innovación.

Hay que admitirlo: vivimos inmersos en una dinámica en la que creemos que una idea o concepto es bueno o malo, según nuestra propia y subjetiva opinión. Conversaciones sobre el valor de las ideas (esto “me gusta” o “no me gusta”) se pueden volver peleas pseudo-religiosas, sin haber siquiera probado los supuestos centrales que determinarán si va a funcionar o no.

¿Quién no ha escuchado decir cosas como: “esa idea no va a funcionar”, “esa idea no es buena”, pero al momento de argumentar sus puntos de vista se basan en experiencias o creencias personales que dificultan avanzar y matan las ideas sin haberles dado la oportunidad para probarse a sí mismas?.

Por otro lado, está la creencia de que las buenas ideas solo provienen de ingenio e intuición del CEO (o algún otro alto directivo o jefe) y no se ponen en duda. Como muchas veces, no son cuestionadas y siguen adelante a pesar de los malos resultados.

Más que esta dinámica basada en la opinología y en el genio visionario creativo, necesitamos generar conversaciones que permitan comprender los supuestos detrás de la idea y la forma de realizar pruebas lo más rápido y barato posible.

Más que palabras, tenemos que movernos hacia el terreno de las acciones y sus resultados. Como dice Michael Schrage en su último libro “The Innovator’s Hypothesis”: más que buenas ideas, necesitamos experimentos baratos.

Una vez que asumimos que las ideas son sólo eso y su valor depende de su capacidad para ser validadas por medio de experimentos, se nos presentan importantes inquietudes: ¿Qué ocurre cuando el experimento no funciona o cuándo los resultados no son los esperados? ¿Significa que fracasamos? ¿O que perdimos el tiempo y que sería mejor que no nos dedicáramos a innovar?

Nuestra cultura empresarial tradicional nos dice que si invertimos recursos en un proyecto y éste no funciona, lo hicimos mal y debemos ser castigados. Aprender sobre lo que no funciona es igual -e incluso algunas veces- más importante que lo contrario.

Si probamos un concepto de negocio y logramos invalidarlo, hay que estar agradecidos y celebrar por el aprendizaje obtenido, además del tiempo y recursos que ahorraremos por evitar seguir adelante con un proyecto que estaba destinado al fracaso.

Para ello es importante re-conceptualizar que todo este avance no significa fracasar, si no más bien invertir en obtener información, aprender, educarse y guiarse por medio de la experimentación. El desafío para nosotros radica en re-encuadrar cualquier resultado no sólo como aprendizaje, sino que como una buena forma de tomar decisiones de alta incertidumbre por medio de la disminución del riesgo.

Las ideas son maleables, evolucionan de forma positiva con la iteración adecuada para escalar y/o nos dejan un gran aprendizaje que permitirá evitar seguir invirtiendo en una idea, modelo o negocio inadecuado. Esta mentalidad de experimentación, no es un cambio menor, ya que implica que nosotros mismos cambiemos y reenfoquemos la forma de medir éxito, fracaso y progreso de los proyectos.

Es un proceso lento, en el que se vuelve fundamental que estas metodologías no sean sólo maquillaje de supuestas iniciativas de innovación, sino que sean parte de la competencias organizacionales que permitan que las empresas evolucionen y se adapten a lo largo del tiempo, reinventándose una y otra vez.

Un primer paso para lograr esta mentalidad de experimentación, es comenzar a crear un espacio donde haya seguridad, contención y apertura adecuada para fomentar estos principios. Este espacio debe permitir estimular el cuestionamiento de las ideas o proyectos a nivel de sus supuestos fundamentales y la forma de probarlos, migrando así a una visión de experimentos.

Además, debe garantizar que los colaboradores no serán castigados o humillados si los experimentos invalidan la hipótesis y/o alcen la voz cuando el proyecto no este funcionando y se deba replantear o simplemente abortar.

Y es que desafiar estos paradigmas del management tradicional es la única forma para que la experimentación como forma de trabajo no sea más que maquillaje en nuestras organizaciones.

Me gustaría cerrar con una de las más famosas frases de Thomas Alba Edison que resume cómo abordar el principio de experimentación: “No he fracasado, sólo he encontrado 999 formas de no hacer una bombilla”.

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03/01/2017 / Columnista: Sofía KlappConsultora en Innovación.

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