La gran variedad de perspectivas en torno a la innovación puede, sin duda, generar confusión. Si se le preguntara a treinta CEO’s de empresas cómo ellos definen la innovación, probablemente tendríamos una gran variedad de respuestas, que irían desde entenderla como un proceso constante de reinvención hasta la generación de valor.

Incluso, no sería raro que la dinámica innovadora se entienda como la búsqueda de una estrategia de diferenciación.

De allí es que el propósito de mejora para el cual la innovación está siendo desarrollada queda disuelto en la eterna intención de darle sentido en torno a las definiciones existentes. Así, variedad no significa necesariamente oportunidad; en muchos aspectos se puede entender como restricción y confusión.

La mejor definición de innovación que he escuchando últimamente viene de Bill Aulet, profesor del MIT, quien creó la siguiente fórmula. Innovación = Invención multiplicado por comercialización.

Esto quiere decir que donde sólo existe invención, no necesariamente hay innovación. Y por otro lado, cuando sólo hay comercialización, no necesariamente eso podríamos considerarlo como innovación.

Utilizando la fórmula descrita es más fácil visualizar ejemplos donde se produjo innovación en el pasado y también permite generar nuevos procesos y estrategias en esa línea. Las aproximadamente 200 patentes asociadas con el primer iPhone hablan del nivel de invención y creatividad que significó el aparato.

Sin embargo, fue el modelo de comercialización el que significó transformar una empresa que en 2001 vendió US$5 billones y perdió $25 millones en una que en 2015 vendió US$234 billones y generó $53 billones de utilidad.

Las “Apple Stores” (más de 470 hoy en día a nivel mundial) fueron concebidas como símbolos de la marca, ayudando a generar una lealtad tan legendaria entre los fans, que sus detractores los llaman “iSheep”.

Se trata de lugares que son la punta de lanza de una estrategia comercial tan potente como los productos que tienen y que es complementada por iTunes, iCloud, Apple TV y una serie de otros canales que sirven para mantener el cliente fiel y generar un flujo constante de ingresos.

Miremos también el caso del Mini, un automóvil icónico por su diseño e ingeniería, inventado en Reino Unido por sir Alec Issigonis en 1959.

La marca fue un hit global durante las décadas de los 60 y 70 pero en los años 80 sufrió una baja de tracción notable, lo que los llevó a que en el año 2000, después de un proceso largo de deterioro industrial, BMW adquirió la marca Mini y comenzó un proceso inesperado de reinvención.

BMW mantuvo y potenció la herencia británica de la marca, decidiendo no reubicar la producción y tampoco los equipos de diseño. En poco tiempo los nuevos dueños desarrollaron un modelo de comercialización que apalancó las redes extensas de distribución de BMW en el mundo, lo que permitió a los amantes del Mini personalizar su auto con aproximadamente 250 diferentes configuraciones disponibles.

Se podrá decir que el nuevo Mini es un ejemplo clásico de innovación donde se potencia un diseño que lleva más de cincuenta años con un modelo de negocios de vanguardia.

Lo que más destaca de este ejemplo es la estrategia de personalización de cada auto, solo se permite por el hecho que la fábrica de Mini en Oxford incluye más de mil robots que son programados con la configuración individual de cada auto.

En conclusión, un proceso de innovación no puede terminar después del diseño, prototipo y testeo. Hay que pensar, idealmente desde un inicio y -en paralelo- cómo va ser el proceso de fabricación, distribución y venta del producto o servicio.

La innovación, mirada de esta forma holística, puede permitir maximizar márgenes, lograr economías de escala y transformar un mero invento en algo de clase mundial.

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